5 tips para atravesar un divorcio

 

A menos que haya acuerdo acerca de que la relación está terminada, el adiós suele ser un desafío en el que se debería establecer un ganar-ganar, muchas veces sin éxito.-

Sabemos que  una de las claves de un final que no deje daños colaterales en los casos en que el divorcio no es de mutuo acuerdo es que aquel que no quiere la separación, sea capaz de rescatar su lado positivo, evitando sentimientos de baja autoestima, pena o ira.-

Corina Grace, psicóloga organizacional, explica desde un punto de vista psicodinámico, porqué los finales son tan difíciles.-

El área de trabajo de Grace- adquisiciones y fusiones corporativas- no es el campo tradicional del psicoanálisis. Sin embargo ella señala que las fusiones y adquisiones raramente se dan tal y como ha sido planeado.- Y esto sucede-según su experiencia-porque se trata de procesos con mucha carga emocional, que pueden desencadenar respuestas muy primitivas.

Una fusión-dice-detona sentimientos de ansiedad e incertidumbre. Cuando debes decir adiós a una estructura corporativa, no importa que se trate de un vínculo impersonal,el riesgo es sentirse abandonado. Sin embargo, las corporaciones buscan ignorar estas respuestas de los empleados y lo que sucede, es que estos no encuentran un espacio legítimo para expresar sus sentimientos de pérdida.-

Estos cambios en las organizaciones son más difíciles cuando ocurren sin el tiempo suficiente para preparar a todas las partes involucradas. La mentalidad “lo arreglamos rápido” deja a todo el que no esté preparado en una situación de duelo; como resultado pueden darse depresiones, tanto personales como grupales. En este punto aparecen síntomas de  Burn-out tales como : ausentismo, baja de resultados, etc..

Yendo de lo corporativo a lo personal, el artículo de Grace aporta unas ideas útiles para ayudar a transitar el espacio del divorcio:

1- Reconocer que todo final tiene un sentido: El artículo de Grace sugiere que todo final, aún aquél que supone terminar con un estado de cosas insostenible, origina sentimientos de pérdida y muerte de algún aspecto de la propia identidad. Es importante hacerlos consciente para evitar la vulnerabilidad que la tristeza desencadena a la hora de enfrentar cambios.-

2. No avasallar los derechos del otro. Si algo tan mínimo como el plus para café puede ser una fuente de irritación en una empresa que está fusionándose, imaginemos lo que siente alguien que acaba de perder una relación, no es necesario presionar al otro, el mejor camino es respetar los espacios y abrir la negociación.

3. Darle a la ex pareja la oportunidad de expresar sus sentimientos. No se puede dar al otro todo lo que el otro seguramente va a pedir, pero se puede estar ahí para actuar como una caja de resonancia que alivie su sensación de abandono.-

4. Proveer una salida digna: Aún cuando creas que la persona que estás por dejar ha sido, en tu opinión, terrible para tí, no hay razón para ser desconsiderado o brutal. Ayuda al otro con una narrativa que preserve su sentido de valor personal. El final de la relación, aunque penoso, puede -con el tiempo-ser reescrito de otra forma.

5. Elegir siempre una salida exitosa. Si estas convencido que estás dando por finalizado algo que tiene que terminar, hazlo de la mejor forma posible. Podrías estar pidiéndole al otro que abandone el hogar que han construido juntos y reclamándole cosas que hasta ayer no te importaban  y ahora crees que son imprescindibles para tí. Dejalo ir, no te aferres o si decides hacerlo, permite que se instale el mejor clima para trabajar sobre  estos posibles acuerdos dentro del desacuerdo.-

Es posible y deseable negociar el final de una relación de pareja sin dejar una huella de destrucción. Se trata de escuchar y entender los sentimientos de pérdida de la otra persona y de facilitar un nuevo comienzo para ambos, una continuidad saludable de la propia historia familiar.-

Fuente: https://www.psychologytoday.com/blog/fulfillment-any-age/201608/5-ways-finesse-difficult-end-your-relationship Copyright Susan Krauss Whitbourne 2016

Referencia: Grace, C. (2016). Endings and loss in mergers and acquisitions: An exploration of group analytic theory. Group Analysis, 49(2), 134-148. doi:10.1177/0533316416642391

La sociedad sentada

Según el sociólogo alsaciano David Le Breton, (autor de Antropologia-Del-Cuerpo-y-Modernidad)  para quién hemos entrado en la época de la “humanidad sentada”, una de las características del mundo  “sentado” es su estilo de vida y sus hábitos: de la silla al ascensor, las escaleras mecánicas y el coche, para luego agitarse en el gimnasio.

Esta tendencia se suma al desafío de afrontar los dilemas de los cambios en la actual coyuntura del trabajo y las profesiones, la crisis económica, de valores, etc.

En los comienzos del siglo XX dominaban los empleos de “cuello azul” las fábricas, la producción, con el tiempo la balanza se fue inclinando hacia los empleos de cuello blanco en el sector servicios, desde finales de los setenta el cambio se profundizó: actualmente hablamos de la economía del conocimiento, concepto difícil de definir pero que tiene que ver con una práctica económica en la que las ideas, la información y la forma de “formarse” sustentan  el crecimiento.-

Como ha señalado  Charles Leadbeater:

“La mayoría de nosotros nos ganamos la vida proporcionando servicios, juicios, información y análisis, ya sea en un centro de atención telefónica, en un bufete de abogados, en una oficina de gobierno o en un laboratorio científico. Todos trabajamos en “la nube “.- Sigue leyendo

Creatividad

ruedabigLa clave del pensamiento creativo reside en plantear correctamente el problema. Luego convertir ese problema en un desafío; casi todas las ideas creativas son soluciones potenciales a un problema.

La teoría de la relatividad de Einstein se basaba en solucionar la discrepancia entre la física y el electromagnetismo. Los post-it aparecieron en un intento por reutilizar la cola poco efectiva. Picasso accedió al cubismo en un intento por resolver la tridimensionalidad y convertirla en bidimensional.

Un problema convertido en desafío y bien planteado es el comienzo del pensamiento creativo. De no hacerlo puede suceder que comencemos a generar brillantes ideas para resolver el problema erróneo que se convertiran en soluciones poco deseables.

Un ejemplo:

Una mujer que trabaja por cuenta propia  va de compras y encuentra un vestido que le agrada. Piensa que sería perfecto para una ocasión en la que espera impresionar a unos clientes. Pero el vestido es muy caro.

Si piensa”¿cómo puedo generar el dinero necesario para comprarlo? ” puede que se le ocurran muchas ideas interesantes y útiles.

Pero la verdad es que el problema no tiene nada que ver con el vestido. El problema es que necesita desarrollar nuevos emprendimientos y una de las posiblidades es conseguir nuevos clientes. Usar un vestido valioso en una recepción puede servirle. El planteamiento correcto del problema pasa por pensar en como desarrollar nuevas líneas de negocio, donde están las falencias actuales y sobre todo ¿debería continuar en este negocio? ¿son estos clientes realmente importantes para crecer?

La última pregunta convertida en desafío sería: ¿Cómo ofrecer a los clientes actuales nuevos productos? ¿Cómo puedo desarrollar esos nuevos productos?

En muchos casos se actúa como en el ejemplo anterior, sin analizar si el problema es el central o quizás debieramos replantearlo para convertirlo en un desafío.

Hablando de estrategias creativas, la mejor forma de comenzar a trabajar en el tema es colocar el problema en el centro de una hoja de papel en blanco. Luego es bueno deshacer el problema mediante preguntas laser: Sigue leyendo

Desempleo: impacto psicológico

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Marie Jahoda propone entender el trabajo desde cinco funciones:

1) El empleo impone una organización del tiempo

2) Implica contacto con gente por fuera del núcleo familiar

3) Vincula al individuo a metas y propósitos

4) Proporciona un status social y clarifica la identidad personal

5) Requiere una actividad cotidiana

Trabajar es más que “ganarse la vida”: es  por eso que el desempleo es un punto psicologicamente conflictivo, aún cuando los ingresos económicos estén garantizados.

No encontrar trabajo por primera vez o perderlo es un enorme foco de tensión.

Otros autores asocian los efectos del desempleo con la pérdida de la autoestima, sentimientos de inseguridad o de culpa, etc…

El trabajo proporciona la posibilidad de actuar de una manera programada, esperada. La mera noticia de estar en paro origina cambios en la forma en que el individuo se ve a sí mismo y en como cree ser visto por los demás.

En un primer momento puede actuar como si estuviera “de vacaciones”, es la primera reacción ante el shock del despido,  implica que no se visualiza como parado; cuando ésta idea cae aparecen sentimientos de frustración, inseguridad y fracaso que conducen a baja en la autoestima y a considerarse en cierta medida como un ser anormal, rechazado como “inepto” por la máquina económica. Sigue leyendo

Estrés laboral

Autor: Munch. “Ashes”

Las empresas comienzan a preocuparse

Uno de cada diez empleados sufre algunos de los síntomas que conducen al diagnóstico de síndrome de stress laboral.

Una visión a vuelo de pájaro, permite concluír que se trata de un desequilibrio entre las exigencias que la estructura empresarial plantea por un lado y la capacidad de respuesta del trabajador a las mismas por otro.

Los planes antistress están a la orden del día promoviendo iniciativas como las jornadas que ESADE (Escuela de negocios) organizó en Barcelona del 29/30 de mayo ppdo.-

En ella participaron investigadores internacionales tales como :

Cary Cooper (Lancaster University); Valentí Fuster (Mount Sinai- New York); Ulf Lundberg(Stockhom University), entre otros, convocados por Simón Dolan, director de investigación del instituto de estudios laborales de ESADE.-

Por otra parte, un estudio de la UGT (sindicato español) señala que el 73% de los trabajadores en España se encuentran en riesgo psicosocial (Observatorio de riesgos psicosociales UGT). Los autores del estudio analizan 4000 puestos de trabajo en distintas áreas de actividad; concluyendo a que predominan los problemas de organzaición d elas tareas y las deficiencias en los estilos de mando (liderazgo).

De hecho el informe revela que en el 75% de los casos, el estilo de mando es “autoritario” y que el 43% de los trabajadores han sufrido algun tipo de abuso por parte de la organización.-

Los encuestados señalaron además algunas variables: trabajo básicamente mental, inmovilidad y mala organzación des espacio físico; falta de autonomía y bajo nivel en la toma de decisiones; realizar tareas por debajo de sus competencias y formación; inseguridad en las condiciones laborales y problemas ambientales.

El 71% se identifica como padeciendo el “síndrome del burn out”:

39% sensación de cansancio y fatiga; 13% irritabilidad; 30% dolores de cabeza; 29% molestias en el cuello; 28% sensación de agobio y 28% trastornos en el sueño.-

El estudio se refiere luego a las personas que han estado de baja durante el último año o han sufrido acoso laboral; el 55% decía haber sufrido gritos, 38% pensaba que se evaluaba incorrectamente su trabajo, 23% de las bajas por depresión aseguraban haber sufrido agresiones físicas y el 32% acoso moral.-

La otra cara del problema, curiosamente se refiere a los planes de las empresas para reducir la presión psicosocial del trabajador.

Queda claro que si estudiamos ambos polos del problema: trabajador/empresa nos encontramos con una sumatoria de factores que impiden, a veces, identificarlos correctamente y por ende corregirlos eficaz y eficientemente.

Los sistemas de diagnóstico en los países desarrollados se centran en la aplicación de cuestionarios (PSS-perceived stress scale: Cohen, Karmack & Melmenstein; JSI -job stress inventory: Allian international university; Maslach Burnout inventory: medición de burn-out; SCOPE: Brengelman).

Además, se está trabajando en coaching a directivos: mediación, técnicas de resolución de conflictos, habilidades cominicacionales, liderazgo, gestión d etiempo etc.. En la década de los 90 se abordó el conepto de “empowerment”, empoderamiento: los gurús del management “descubrieron” que el desarrollo de la motivación intrínseca y la orientación al objetivo obtenían una mejora en las condiciones de trabajo.

Es claro que este concepto requiere un cambio en el “mapa mental” de la empresa, desde su organización administrativa, hasta la cadena de mandos, el diseño de los perfiles profesionales, la gestión de la comunicación intra e interdepartamental, la educación del ocio; el lifestyle(compatibilidad vida laboral/familiar) etc.. Otro punto:

La percepción de la falta de control:

sobre el tiempo

sobre la tarea

sobre la comunciación

son factores básicos a la hora de medir estrés laboral.

Como señala Dolan, los grupos de apoyo y participación son recetas básicas a la hora de controlar el estrés. Este experto defiende que cada día más las empresas adopten medidas para que el empleado encuentre “su equilibrio”.-

Nuestra conclusión:

El estrés laboral es una realidad cuya explicación es multifactorial y su abordaje idem

No es lo mismo trabajar con un grupo de mandos intermedios de una empresa que se ha fusionado y cuyos responsables se encuentran en el lejano Oriente que con un grupo de médicos o enfermeras que trabajan en la sanidad pública con contratos precarios y baja formación en habilidades comunicacionales.

La respuesta tantas veces usada: “se estresa quién es rígido, inseguro, posee baja autoestima y se aisla” es similar a preguntarse qué es primero ¿el huevo o la gallina?.

Es decir: alguien que recibe órdenes contradictorias o no las recibe por falta de liderazgo; a quién no se lo motiva, que además se encuentra en los límites de la edades aceptadas por el mercado, cuida a un familiar mayor dependiente o vive solo y es un adicto al trabajo; realiza una actividad rentada a pesar suyo porque su calificación y preparación es mayor pero no es tomada en cuenta por sus superiores, …..o que luego de haber soportado jornada intesivas con horas extras es “premiado” con una estadía en un hotel de lujo( que no elige), acompañado de… sus compañeros y jefes …es seguro que dará positivo en más de una de las categorías que miden estrés laboral. ¿No es esto una simplificación tecnocrática del problema?

Nuestra propuesta:

1) Diagnosticar correctamente la situación, con los instrumentos adecuados

2) programar inetrvenciones en distintos niveles de la estructura

3) promover el cambio de hábitos dentro de la empresa

4) reformular el concepto de “crisis”

5) medir resultados

Bibliografia:

Cooper, Rough & Fragher. : mental health, job satisfaction and job stress among general practitioners.University of Manchester

Pera & Serra Prat: Prevalencia del síndrome del quemado..en un hospital comarcal . Gaceta sanitaria Vol. 16 nº6 2002.-

SotoE, Dolan S, Johansen O. (2005) Decisones en contextos de incertidumbre. Barcelona: Deusto: (grupo planeta).-

Diario La Vanguardia 29 de mayo 2008

Informe de la UGT (Unión general de trabajadores) España

CONTACTA: sobreviviendo_sigmund@yahoo.es;

sobreviviendo.sigmund@gmail.es

Seis sombreros para pensar

“Lo que se resiste persiste, lo que se acepta se transforma”

Máxima budista

Es un método desarrollado en los 80 por Edward Delbono, extremadamente útil a la vez que simple…permite ordenar y sistematizar las ideas, analizar las creencias y romper esquemas de comportamiento respecto a la resolución de problemas.-

Cuando tenemos dificultades en plantearnos objetivos, armar proyectos y establecer metas, es necesario comenzar por discriminar de que están hechas nuestras dificultades.

Frente a cualquier reto es necesario esclarecer cuales son nuestras debilidades y fortalezas y respecto al medio cuales son los obstaculos y las oportunidades. Se trata de lo que denominamos SWOT o FODA…una forma de aclarar donde estamos parados y qué podemos lograr con lo que poseemos.-

Analizar cuales son nuestras fortalezas implica saber:

  • que sabemos hacer
  • que experiencia tenemos
  • que competencias necesarias para lo que queremos hacer poseemos y en que porcentaje
  • que habilidades tenemos y cuales podemos desarrollar

Respecto a nuestras debilidades, implica:

  • identificar de que recursos o habilidades carecemos
  • actividades inherentes a nuestro proyecto que somos incapaces de desarollar
  • identificar los elementos claves para entender nuestros fracasos históricos

En cuanto a las oportunidades:

Se refiere a si en el momento actuál, el mercado, los contactos, la situación económica general permiten o no el desarrollo de nuestro proyecto. Algo así como si estamos en el lugar correcto en el momento adecuado.

Respecto a las amenazas:

Se refiere a analizar el entorno, competencia, límites, tradiciones.e tc…

Los seis sombreros de Del BOno no son otra cosa que ver el mismo aspecto desde distintas ópticas:

  1. Sombrero blanco: datos e información

Busca dejar de lado propuestas o razonamientos y centrarse solo en la información: qué necesito y cómo puedo obtenerlo-

Intervenciones posibles:

Que información tengo?

Que información me falta?

Que información quisiera tener?

Como la obtendría?

2) El sombrero negro: CAUTELA

Pensar en un juez severo vestido de negro que castiga duramente a quien se equivoca.

Objetivo: Juicio crítico, evitar errores y actos incorrectos

Intervenciones posibles:

Las reglamentaciones impiden hacer lo que quiero

No esoy preparado para algo así

La última vez que lo hice así fracasé

No tengo experiencia en éste ámbito

3) Sombrero verde: nuevas ideas

Pensar en vegetación, en crecimiento, en abundancia.-

Objetivo: Buscar nuevas alternativas, plantear posibilidades e hipótesis de trabajo

Intervenciones posibles:

Aquí se necesita algo nuevo

hay otras formas de hacer lo mismo de una manera novedosa?

hay otra explicación?

4)Sombrero rojo: sentimientos intuición, presentimientos y emociones

Pensar en el color rojo el fuego y el color

Objetivo: Darse permiso para expresar sentimientos e intuiciones sin disculparse ni dar explicaciones ni justificarse.-

Intervenciones posibles

Esta es mi impresión del proyecto

tengo un presentimiento: esto no va a andar

No me agrada la manera en que están hechas las cosas

Mi intuición me dice que….

5) Sombrero amarillo: optimismo

Pensar en la luz del sol.

Objetivo: perseguir beneficios, mirar las cosas desde un punto de vista positivo. Buscar encontrar una manera que funcione.

Intervenciones posibles

Esto podría funcionar si…

el beneficio vendría desde…

si lo hago así puedo conseguir….

6) Sombrero azul: control de los procesos

Piensa en el cielo, en una visión panorámica.

Objetivo: prepara una agenda para pensar, armar un resumen, organizar, buscar conclusiones, esatblecer decisiones que deben ser tomadas como paso previo.-

Intervenciones posibles:

He dedicado demasiado tiempo a….; haré un resumen y graficaré lo que he pensado hasta ahora; debiera establecer prioridades. Y si me pongo el sombrero….?

Y vuelvo a comenzar.-

Los sombreros son más efectivos usados en forma de serie es decir utilizando un “sombrero” en cada momento para obtener un determinado tipo de pensamiento. Cuando nos acostumbrados a esta forma de organizar las ideas, es más probable que gestionemos un plan que también tome en cuenta cuales son nuestros obstaculos internos además de los externos.

Si es necesario explorar un tema completamente y de manera efectiva, se puede crear una secuencia de sombreros y después usarlos cada uno por turnos: ” Empiezo con el blanco y después cambio al verde y …” El sombrero azul se utiliza para ordenar las secuencias, para analizar en que tipo de pensamiento se está insistiendo, para resumir lo que se ha pensado y llegar a conclusiones.

Se trata de una técnica de creatividad.

Si lo que sucede es que abandonamos cualquier proyecto a la mitad o nos desilusionamos ante la primera dificultad es probable que estemos penasando siempre con el sombrero negro o rojo…sin haber pasado jamás por el blanco o el azul….y naturalemnte nos hemos olvidado absolutamente del amarillo.-

Conclusión:

Armar un proyecto nuevo requiere analizar primero cuales son las oportunidades y las amenazas que el lugar en el que nos encontramos presenta para luego cotejar con que fortalezas contamos y cuales son nuestras debilidades.

Si siempre abandonamos, puede ser que nos falte un análisis realista de lo que queremos lograr .-

Los sentimientos, las intuiciones y las emociones son un obstáculo si no le agregamos “sistematización”, “realismo”, “constancia” y “tolerancia a la frustración”.-

En ese sentido sirve también plantearse preguntas del tipo: “¿Donde quiero estar en cinco años”.-

Por último, cerrar un ciclo para abrir otro requiere un balance sin el cuál, es probable que volvamos a repetir historias. En ese balance es imprescindible jugar 5 minutos con cada sombrero para ver que sabía qué no, qué miedos tenía, qué intuiciones no respeté, qué metodo no usé..etc..

Es decir: primero debo saber que me limita y como lo hace; segundo debo aprender a descargar correctamente lo que me agobia y tercero debo descubrir como contribuyo con mi propia conducta a generar fracaso y substituir esa conducta por otra/as que me permitan lograr mis objetivos.-

Bibliografía:

Del Bono Edward: pensamiento lateral

DelBono, Edward :Seis sombreros para pensar

Sin remedio : el síndrome de burnout

ManRay : mannequin

Los primeros estudios sobre el “burnout” datan de 1974 y fueron realizados por Freudenberger. En su corta vida este concepto ha hecho proliferar infinidad de trabajos, especialmente en el ámbito organizacional.

Algunos artículos realizados en la década de los 90 citan más de 2.500 referencias sobre “burnout”. Ello se debe a la importancia que merece el tema para el mundo empresarial, donde los costes debidos a este síndrome pueden suponerse elevados.-

La tesis actual sobre el tema toma curso a partir de los trabajos de Maslach y Jackson en 1981 y de la Conferencia Europea de Burnout de Helsinsky (1989).-

Para estos autores el burnout es : “ un síndrome tridimensional caracterizado por agotamiento emocional, despersonalización y reducida realización personal.”-

Agotamiento emocional: sentimientos de una persona emocionalmente exhausta por el trabajo

Despersonalización: respuesta emocional fría e impersonal hacia los que realizan las tareas profesionales.

Realización personal reducida: se refiere a sentimientos de escasa competencia y fracaso profesional. La persona posee una baja autoestima respecto de su trabajo.-

La importancia de los estudios de Maslach & Jackson radica en que por primera vez se trata de una valoración asentada en datos obtenidos empiricamente a través de sus estudios previos.-

Los signos y síntomas más frecuentes son:

Ansiedad 80,33%

Irritación 76,23%

Tristeza 75,41%

Inadecuación 73,77%

Impotencia 70,49%

Fatigabilidad 65,57%

Autodevaluación 64,75%

Dificultades en la concentración 62,30%

Depresión 60,66%

Frustración 56,56%

N 122

(Fuente: estudio Aveni y Albani 1992)

Las principales consecuencias psicológicas se refieren a un síndrome ansioso-depresivo, con propensión a los sentimientos de culpa y respuestas hostiles alimentadas por frecuente iiritabilidad y actitudes negativas hacia la vida.-

Diversos estudios han establecido un paralelismo entre los estados depresivos y la constelación sintomática del burnout. Avanzando en la idea, las consecuencias del síndrome parecen describir lo que Seligman determinó, muy acertadamente, como indefensión aprendida.

La indefensión tiene lugar cuando han fracasado todos los intentos por resolver la situación y el individuo se percata de que sus acciones no guardan ninguna relación previsible con los resultados obtenidos.

En ese momentose produce una reacción muy contrastada en la psicología comparada con animales, caracterizada por un estado de aislamiento e inmovilidad propios de la depresión.-

En el burn-out las consecuencias inmediatas se acercan a este perfil, mayormente definidas por conductas de abatimiento, apatía, dificultad de atención, distanciamiento social y frialdad en el trato, así como aplanamiento en las emociones.-

Muchos autores relacionan el cuadro de desgaste profesional como un trastorno depresivo asociado a stress crónico.-

Los efectos del burnout afectan no solo al individuo sino a toda la organización, básicamente en el trato a clientes y en la red de compañeros.

El afectado reacciona generalmente a través del absentismo laboral.-

¿Como solucionarlo?

No hay respuestas mágicas, las acciones preventivas parecen ser la opción a futuro; a través de programas de formación, de evaluación sistemática, de compatibilización de la vida labora con la familiar y de incentivos.

Habitualmente, el burnout se destapa en su máxima expresión cuando la baja laboral es incuestionable.

Una vez inmersos en el desgaste profesional las terapias deben dirigirse a las consecuencias inmediatas del cuadro. Por ese motivo un primer abordaje que incluya un recurso farmacológico que actúe sobre el síndrome depresivo-ansioso deberá ser valorado.

Posteriormente, es bueno el trabajo terapéutico dentro y fuera de la organización.

Cuando una baja se prolonga demasiado, la incorporación posterior suele ser más traumática si no se han trabajado:

a) las causas personales asociadas al proyecto y la identidad profesional

b) los cambios de gestión necesarios en la estructrura laboral.

Un índice alto de bajas es una señal clara de malestar en la organización y solo se resuleve a través de un diagnóstico correcto de las causas: gestión de información, redes, estructura de mandos, objetivos, movilidad, liderazgo, promociones, comunicación, empowerment etc..

La mayor parte de las intervenciones serán exitosas si se centran en una recuperación paulatina de la valía profesional, un cambio en la comunciación y el aprendizaje de técnicas de inoculación del stress.

En último término lo que se debe buscar es que la persona recupere la motivación y le encuentre sentido a su trabajo. Depende de la organización el adoptar mecanismos flexibles para aceptar que esta motivación puede ser distinta a la que la persona presentaba antes de la aparición del síndrome.-

Bibliografia:

Ausfelder:, T (2001)Mobbing, el acoso moral en el trabajo

Burchell B & alters: Job insecurity and work intensification (2002) london

Casas i Hilari, M: Cuando querer no es poder : el síndrome del burnout Cyclops 2002 Nº46

Correo: sobreviviendo_sigmund@yahoo.es